野比君

記我的IE成長旅程(1)

最初接觸IE這個名詞是在2000年6月﹐千里迢迢南下﹐尋找工作。雖有朋友介紹﹐但也沒有完全的把握。因我所學專業是工業外貿﹐但屬管理工程系。后來發現所學的課程也有很多相同類似﹐課堂上老師所講的一個小小的故事(有關泰勒的鏟煤研究)竟讓我走入了IE行列。完全沒有系統的知識﹐面試也是憑著當時朋友的朋友的照顧﹐總算過關。來得有點突然﹐有點感動﹐有點心滿意足。江南初夏的溫情﹐在這里完全體會不到﹐在這里只有夏日的火辣。

上班第一天
不知是哪位好心的同事抱來一個裝滿SOP的資料夾﹐上面有各個部門的標准作業程序。由于剛來﹐表現的比較陌生﹐比較死板﹔也由于不熟悉這里的環境﹐文化﹐一整天就呆在位置上翻看那些文件﹐腦袋里昏昏沉沉﹐困得很。
后來換了几家公司﹐因為有熟人﹐所以第一天就在工廠里到處竄﹐豪無陌生之感。我想即使沒有熟人也不會像第一次那樣﹐傻傻的坐在那里﹐手里捧著本資料夾﹐半天不動吧。

記我的IE成長旅程（2）

兩天的通職訓練
進入公司都得去上這訓練課程﹐要不然對于轉正會有麻煩﹐理所當然我也不例外﹐去參加了訓練。第一天還好說﹐只是聽各位講師講各種規章制定﹐講企業的文化﹐有時也會犯困﹐特別是下午的時候。第二天所有課程上完后還得去軍訓---在大太陽底下做各種最簡單的少息立正。幸好教官不錯﹐抽個空還讓我們去蔭涼的地方休息一下﹐臉和胳膊都晒得通紅。回去考試那就比較輕松﹐只要上課時認真聽了﹐倒也能全答出來。出了校門后的第一次坐在教室里接受訓練﹐感覺這公司還挺正規﹐這就是所謂的崗前培訓吧。

野比君

后來才知道﹐原來在大多數公司都這樣﹐不過對新進的大學畢業生可是大大的照顧﹐軍訓一個月并下車間實習三個星期。此后還有一些專業的訓練課程﹐有時間就去聽一下﹐還是可以學到不少知識﹐同時也可以交流一下各自的心得與經驗。當時真是少見多怪了。
隨著網絡在人們生活中的影響﹐人們越來越懂得如何利用網絡資源了。只要一上internet﹐各種信息都可以得到。在現在的教育系統中﹐網絡資源起了重要的作用。公司內部也運用網絡將各種課程訓練放到上面﹐而且是有影有聲的﹐只要自己利用下班時間就可以完成通職訓練了﹐大有親臨現場的感覺﹐唯不能的是有了問題不能提﹐只能向同事或其他專業人士詢問。戶外的軍訓還是少不了的﹐這也是體驗企業文化的一部分

記我的IE成長旅程(3)

月底的麻煩事---生產日報表的處理
來到這里﹐沒有經過系統的訓練﹐只感覺IE的事多的如牛毛﹐不管大事小事﹐都需IE去處理。諾大的工廠里﹐只有兩位IE﹐而且有一位剛來的不是專業的IE。自我感覺還是不錯﹐學習也挺快的﹐去生產線上了解一些正在生產的產品的生產流程及各種機器設備﹐工治夾具等﹐記錄也成了我工作中不可缺少的一部分。不懂的虛心請教﹐他們也都愿意教我﹐因為我的努力﹐我的執著。慢慢的生產線上有些事就直接找我處理了﹐算是分擔了一些壓力﹐同時也為自己的付出作出肯定。剛來時很多的事都沒有處理好﹐真的也沒有時間一一處理好。只有在實在沒有時間﹐逼得沒有辦法的時候才去做。月底時要月結﹐這時生產助理就會催我們去key in 生產日報﹐處理生產績效﹐所以最后兩天的時間都用在了報表的處理上。一天的報表數一下有一百多頁﹐一個月下來那就有几千張了﹐雖然平時有空的話也在處理﹐但每天都有其他做不完的事﹐所以報表積累起來還是很高(一尺多高)。

野比君

經過兩三年的變革后﹐生產日報的處理對IE來講變得簡單多了﹐以前是兩個系統同時再跑﹐生產助理做一份﹐IE做一份﹐現在合并了系統。生產助理將生產日報輸入系統﹐IE只要去相關的系統里面審核一下﹐就可以了﹐更甚者將此動作交給專人負責﹐那其他的IE就可以不用再擔心生產日報的處理了。這就是系統整合的效果﹕減輕工作量﹐提高工作效率。
績效處理時的注意事項﹕
1． 績效是衡量生產線作業的一個指標﹐它與績效獎金挂鉤﹐當績效超出100%或低于規定內的某一值時﹐作為IE人員需要實際了解為什么會出現這種現象﹐是不是標准定的有問題﹐是不是生產時品質有問題﹐等等﹐分析原因﹐找出改善或防范的措施。
2． 在生產改善和生產日趨成熟的時候﹐我們的績效可能會超出100%﹐這時必須按照我們的學習曲線上定義的來更新標准。在我們實際的處理過程中﹐很少使用學習曲線﹐我覺得學習曲線的使用非常有必要。因為對于各種不同的情況﹐如新人新產品﹐新人老產品﹐老人新產品﹐老人老產品以及訂單量的多少﹐作業時間的長短等等。它們最初的標准是不一樣的﹐但達到最高時﹐他們的標准是統一的。
3． 績效與無效工時的處理。所謂無效工時﹐就是不是因為產線自身的原因造成的損失工時﹐即為無效工時。大家都知道﹐無效工時多了﹐相對的工作時間就少﹐對于一定產量來說﹐工作時間少的﹐績效就高。有時產線也會自已去計算﹐當達不到時﹐可能會虛擬工時﹐所以對于無效工時也要確實去審核﹐找到相對應的責任單位去承擔。對于找不到責任單位挂靠的﹐生產線要自己承擔此部分的工時。

記我的IE成長旅程(4)

野比君

新同事
老大對我說﹕”XX﹐我給你找了個老鄉。”我一聽樂了﹐好啊﹐千里之外還能遇到老鄉。隔著玻璃窗的廠長辦公室里坐著兩個年輕的小伙﹐哪一個是我老鄉?只感覺其中一位戴著副大框眼鏡﹐頭發長長的﹐看上去好像已經工作了好几年﹐比較顯老﹐當時就對他有了這樣的一個印象。在尋尋覓覓中﹐他已然成了我的另一半﹐真是有緣千里來相會啊。


記我的IE成長旅程(5)

第一只馬表
人們一說起IE﹐就會與表秒聯系起來。的確﹐在IE的發展史中﹐工時的測量也就是時間研究是最基本最基礎的工作之一。時間研究即作業測定的方法有多種﹐有直接法也有合成法。直接法又分為密集抽樣法即秒表測時法和分散抽樣法即工作抽查法﹔合成法又分為預定動作時間法(PTS)和標准資料法。預定動作時間法有很多種的方法﹐如MTM﹐WF﹐MOD等。其中這些方法中最直接的莫過于秒表測時法了﹐在工廠中也運用最為廣泛。

秒表測時就是拿著馬表去現場測量﹐得到的數據再經過整理評比寬放﹐即可得到標准工時。聽起來瞞簡單﹐但整個的測量工作也是相當復雜的。需要先對現場了解﹐制作表格﹐划分測量單元﹐然后再進行實際測量。時間研究旨在研究合格訓練有素的操作者在標准狀態下完成一特定的工作所需要的時間。這里的標准狀態是指6M﹐人機料法環(man, machine, material, method, measurement, environment)都是標准的。但實際測量工時的時候受許多的條件限制﹐主觀的影響比較大﹐例如作業人員的熟練程度﹐評比系數的確定等等。有一段時間做了很多這樣的量測﹐但現場的影響因素太多﹐或是定單量太少﹐種類太多﹐往往都沒有量測完全。其中做了一部分也成了經典﹐用以作教育訓練。其實用這種方法去測量工時要有過多年經驗的IE去做才有比較的可信度。現在在企業中﹐很多主管都讓那些剛出校門的學生來做這事﹐是比較不合理的。因為操作人員的熟練程度在各個人員的心中都是不盡相同的﹐眼前的作業人員與心目中理想的操作速度去對比﹐主觀的影響因素太大。所以新IE需要在實踐中多多觀察﹐以達到理想中的速度與標准相一致。(走行﹐一個正常體力的男子﹐在平直的路上以4.8km/H的速度行進﹔分發扑克牌﹐30s內將52張扑克牌分成4份﹐起點80mm;終點230mm﹔插銷﹐將30個銷子插入30個孔內用0.41min鐘)

野比君

我呢﹐也是沒有任何的經驗﹐馬表的使用也不是很懂。不過﹐這種馬表是電子顯示﹐所以很容易明白。在之前我真的不知道馬表測時法還分歸零法﹐累積法﹐周程測時法﹐連續測時法。當時我用的應該就是歸零法﹐測完一個動作再測另外一個﹐還工整的記錄下來。不過這樣測時我當時就感覺壓力好大﹐這樣去測不要累死人啊。后來改用了連續測時法﹐當時的馬秒不怎么好﹐要一邊記錄一邊按馬表﹐還要一邊看作業的動作﹐所以感覺挺累。不過﹐現在好多了﹐可以完整的測完一個單元再來記錄。當時的測時就以馬表測得的為准﹐多測量几次取個平均值﹐其實都沒有達到要求測量的次數。在當時我們是有要求去每個工站測量工時﹐但實際上很少做這樣的工作﹐都是憑借個人的經驗來取一個工時﹐或產量。要達到某個產量大概需要多少人力來推算。經由后來的生產線平衡得出的數據﹐平衡率也達到了85%以上﹐產線基本保持平衡。如果需要再提高生產率的話﹐那產線的平衡需再次評估。以PDCA的循環來達到最高最有效的生產。
現在的我已經有了多年的經驗﹐對于秒表測時也了解的比較透徹﹐經常用來平衡生產線﹐提高生產效率。對于一些常用的動作經過多次的量測作為一個標准值來使用﹐因而也為自己節約了一些時間。
注﹕生產平衡率=所有工站的工時相加/(最長工站的工時*工站數)*100%
記我的IE成長旅程(6)

野比君

IE手法
在有些公司﹐特別是在台資企業﹐會把IE的手法定義起來﹐可能對于那些沒有上過專業課程的IE來講挺實在﹐雖然大家都不太統一﹐但也大同小異﹐我這里也有一份有關IE的手法﹕
1. 工作抽查
2. 工作簡化
3. 動作分析
4. 動作經濟原則
5. 人機配置
6. 流程分析
7. 時間研究
其實對于IE的手法也沒有特別的規定﹐但自己認為對這以上7種手法掌握得不是很到位﹐工作抽查很少用到﹐工作簡化﹐動作分析﹐動作經濟原則﹐流程分析﹐時間研究還算可以﹐因為在生產改善時都會用到﹐但對于人機配置的研究有等加強。
人機配置也就是人機操作分析﹐在機器工作過程中﹐調查了解在操作周期內﹐人與機的相互關系﹐以充分調動人與機的能量及平衡操作的分析。在塑膠廠工作期間﹐接觸到最多的就是塑膠射出成型機﹐這時的人機操作分析就很重要。有的一台機用一個人﹐有的一台機用兩個人﹐或有的兩台機用一個人等等。為什么呢?因為需要平衡機器與人的操作。成型周期的長短﹐機械手的使用﹐模具的好壞﹐都對人機操作平衡帶來很大的影響。機械手的使用﹐可以節約人工開關門及取零件的時間﹐對于自動脫模的(小件)那就更快了﹐這對模具的要求比較高﹐此兩種情況標准工時是以機器的成型周期來定﹔而對于半自動生產即需要手工開關門及取零件的生產﹐則需給予3%-5%的寬放。現在大部分的成型設備都配置了機械手﹐用以提高生產力﹐降低人的勞動強度。

野比君

時間 人 成型機
2 走到門前 開模
1.5 開安全門 被開安全門
3 取零件 被取零件
1.5 關安全門 被關安全門
2 走到工作台前 合模
15 修理零件 射出


時間 人 成型機 機械手
2 　 開模 空閑
2 　 被取零件 取零件
2 走到零件台前取返回工作台﹐修理零件 合模 放零件到零件台上
15 射出 　



記我的IE成長旅程(7)

危機無時不在---康柏砍單后
單一客戶單一生產對于一個企業來說風險很大﹐一但有風吹草動﹐就有可能停工或更嚴重的關閉。康柏是當時工廠最大的客戶﹐對待這樣的客戶時小心周到﹐唯恐有出錯。但IT行業的不景氣導致了康柏的大量砍單。在這段時間里﹐我想每個人的心里都有恐慌﹐一個月五六十萬的訂單一夜之間就沒有了﹐不是沒有先兆﹐之前就有很多的麻煩﹐在海外返饋回來的信息中就有很嚴重的品質問題。雖然我們用了各種方法去補救﹐去嘗試用新的方法來避免可能產生的品質問題﹐但不幸還是發生了。所有的生產設備都停止了轉動﹐工程人員也每天安排上課來打發時間﹐美其名曰﹕充電。所有的作業人員也都放假或是辭工﹐那時真有一點淒慘。一個月左右的蕭條后﹐工廠開始轉型﹐從單一化生產到多元化生產﹐企業又出現了新的生機。從原來的單一的生產PC轉到了多品種的生產﹐如筆記本﹐LCD等。現在的工廠分成了多個板塊﹕有專門生產PC的﹐有專門生產筆記本的﹐有專門生產外接定單(比較雜)的﹐但我想現在最有賺頭的應該在外接訂單的部分吧。

野比君

記我的IE成長旅程(8)

新產品導入說明會
這是我第一次面對滿屋子的人開這樣的會議﹐剛開始有些緊張。會前准備了一些資料和樣品﹐所以開會的時候就向大家一一展示了將來要生產的新產品﹐并說明了在生產過程中的需要注意的事項和產品的品質要求。這個新產品是我們第一次正規導入生產筆記本電腦﹐所以上級領導也比較重視﹐大家也都有好奇心﹐所以來了滿屋子的人。會議開了差不多一個小時﹐感覺還可以﹐提出的問題也可以回答﹐讓大家滿意。說句實在話﹐那時的工廠真的很簡陋﹐沒有投影﹐沒有電子白板﹐所以只能在一塊小白板上寫。后來發覺﹐其實這樣也挺好﹐可以將重點列出﹐也可以秀秀我的優美字跡。
現在開會啊﹐都是准備好Power point ﹐投影﹐電子白板﹐一應具全﹐比起那時省事多了﹐而且資料都做的很好﹐是一份份很好的教材。
在這我得提一下﹐有關演講與口才。市场经济的到来，那种君子敏于行而讷于言的时代已一去不复返了。
未来每一个不想被淘汰的人，都要学会沟通、表达和当众讲话。
卡耐基说过：一个人的成功15%靠专业知识，85%靠人际沟通。
相信每個人都希望自己有非常好的口才﹐能在眾人面前表現自己﹐落落大方﹐口若懸河﹐當然我也不例外。因为：
主持会议需要演讲，商务谈判需要演讲，接受采访需要演讲，管理员工需要演讲
凝聚人心需要演讲，化解矛盾需要演讲，宣传动员需要演讲，改革创新需要演讲
汇报工作需要演讲，加薪晋职需要演讲，竞聘上岗需要演讲，工作述职需要演讲
问题解释需要演讲，说明情况需要演讲，介绍产品需要演讲，自我推介需要演讲
沟通思想需要演讲，打通人脉需要演讲，理顺情绪需要演讲，征服他人需要演讲
一直在家的小籠子里長大﹐不常和別人打交道﹐造成了我現在和別人一說話就臉紅(我自己認為是這個原因)﹐所以好想通過鍛煉來改善。在大學的時候與同學們呆在一起久了﹐也沒啥﹐出出洋相讓別人覺得自己還瞞可愛。可出了校門就不一樣了﹐找工作得開口吧﹐所以越發覺得這個口才太重要了。機會人人均等﹐就看你怎么去爭取。所以我要抓住各種機會﹐讓自己的口才得到提高。現在社會上也出現了有”包裝培訓”﹐其中就包含有演講培訓﹐禮儀培訓和印象管理培訓。這方面的培訓費用都不低啊。現在的我還有待加強這方面。

野比君

另外一個覺得重要的原因就是﹐任何一個好的演講者不可能一次就成為一個世人皆知的好的演講者﹐他也為之付出了很多不為人知的心血。准備演講稿﹐背誦演講稿﹐修改演講稿﹐一次一次的鍛煉﹐一次一次的希望﹐所以他們成功。



記我的IE成長旅程(9)

風暴---組織的大變動
隨著工廠的日益擴大﹐組織也隨之跟著變大。終于有一日﹐組織開始了職能化分工的調整。原有的廠長失去了他的地位﹐被擠到顧問的位置﹐當然這就意味著他沒有實權過問工廠的生產事項。現實就是這么殘酷的﹐競爭是相當的激烈﹐我們也要學會在這樣的環境中生存并發展。新的領導也產生了﹐原來的一個相對龐大的組織變成了多個全能化的小組織。一個大廠以流程(成型﹐組裝﹐涂裝)分分成了三個小廠﹐而后又合在一起以完整的流程而所針對應的客戶不同分分成完整的三個廠(各自都有各自的成型﹐組裝和涂裝)﹐。好的組織對于工廠的前景是有利的﹐它也是在發展的過程中不斷完善起來的﹐不可能最初的設計就是完美的。新的組織的誕生對于個人來說是一種考驗﹐因為以前的功苦都會被抹得一干二淨﹐必須從零開始﹔但同時也是一種機會﹐因為經過組織的重新調整﹐或許就為你留有升遷的機會。走過風風雨雨﹐終于見彩虹。是的﹐沒有一個工廠可以隨隨便便成功。


記我的IE成長旅程(10)

野比君

產能評估
對現有設備進行產能評估﹐可以對未來發展需要達到某一產能作一規划。進行現有設備產能評估時﹐需選擇一基准機種﹐因為對于不同種類的產品﹐用同樣的設備來生產時﹐它們的產能是不一樣的﹐而對于它們之間可以通過一定的系數去換算。
例﹕要計算成型機台的產能﹐需要怎樣去計算呢?
1. 選擇基准機種
2. 將基准機種的產品分類(按其需要使用的設備頓位不同分類)
3. 收集基准機種產品的標准工時及機器工時
4. 統計各段位的設備數量
5. 分段計算各段位的產能(時間以22小時﹐26天計算﹐設備稼動率以80%計算)
6. 依據各段所得的產能﹐最小量為最大產能
組裝流線的產能﹐又要如何計算呢?
1. 和上面一樣﹐需要選擇基准機種
2. 收集基准機種產品的標准工時及機器工時
3. 統計流水線的數量
4. 將各產品的機器工時直接相加﹐計算流線的產能即為最大產能(時間以22小時﹐26天計算﹐設備稼動率以80%計算)
涂裝以噴位來計算﹐其余與組裝產能計算一樣
月產能=現有總設備月可供供工時/做此機種一台所花費的工時