藤堂静

管理学中有一个“总裁寿命周期”的假说，认为总裁成功的经验和做法在环境变化后可能成为企业致命的毒药。从李自成到毛泽东，从中国历史上的农民领袖到今天的民营企业领袖身上，我们无不悲哀地看到“总裁寿命周期”在一幕幕地上演。

文一：跳出道德化窠臼

顾雏军可能就此倒下了，就像他自己所说的：“一切都晚了”。

顾雏军可能确实违规挪用了资金，因而也应该受到法律惩罚。

总之，顾雏军失败了。

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但如果，就此说顾果真是骗子，果然是贪婪的化身，是盛宴中欢快的食者，则令人感到悲哀。

其实，我们理智上都知道中国文化中有个“胜者王侯败者贼”的思维恶习。但我们每个人又很容易将身边的万事都简单甚至霸道地归于道德品行，而义愤填膺地充当一个一知半解的卫道士。于是，我们总分不清成败与好坏有什么区别，总分不清对错与善恶有什么差异。于是，在中国，失败者要面对的，除了嘲笑，通常就只有砖头。这就是中国企业家所面临的最险恶的一大软环境。

殊不知，世上最便于客观看待的就是成败，而最难公平评说的就是善恶；对世上最有借鉴价值的正是对成败的反思与分析，而对世上最无益的则莫过于自以为是的动机评判。正如钱钟书先生曾讽谕过的：所谓善恶之分，本质往往只是人我之别——比如对于自己的牙刷。我们做的无用功太多了，除非我们存心要为后人留下数不尽的平反素材。

藤堂静

为此，我们本期约请三位业内专家探讨顾雏军，目的不在于定罪，也不在于鸣冤，而是为了理性评估顾雏军的同时，呼唤各界：多分析成败，多总结得失，多一些思考与宽容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之别”的道德标签。最终，为了使更多的企业家少走弯路，更快走向成功，走向持续的成功。

文二：对话顾雏军：产业帝国梦，怎么就碎了？

本文智慧支持：和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃

这是顾雏军近期心声的一次充分传达。

作为这次对话的另一方，和君创业执行董事长、科龙公司顾问李肃，在此次事件的前后与顾雏军曾进行了多次非常深入的探讨。

本文有顾雏军7月中旬后的深刻反思，也有李肃作为产业研究专家的沉痛剖析。

至今，顾雏军谈起他的创业史仍然意气风发，而李肃谈起顾雏军，却充满了同情与遗憾。

7月中旬，当李肃拿出一套拯救顾雏军的方案时，顾说：“一切都晚了。”

当李肃问：“这么好的局你布完了，为什么你‘死’了？郎咸平与你战争了一场，怎么你就脆弱地倒下了？你到底是怎么‘死’的？有没有过反思？”

顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”

藤堂静

这次事件的结局很有可能是：一个仍不服输、永远打不垮的人和一堆带着火药味道、戏剧色彩的钱，从格林柯尔系彻底退出。


入主科龙为什么？

李肃做了二十多年的咨询工作，而且曾为中国最大民营企业德隆做了五年顾问，见多识广。但谈起顾雏军来，他还是由衷赞叹着：“那人的思维水平，是我见到的老板中少有的高智商。真绝。”

李肃一直认为顾雏军是金融大家与产业大家的结合，认为2001年顾雏军入主科龙是中国家电产业整合的一个示范。他本想等这个示范结果，但没想到是这样一个结局。

“我相信顾雏军的发家史是真实的。他依靠发明的制冷技术在英国一家著名的风险投资机构里融到了几千万美元。”顾雏军是一个技术人员，怎么折腾出来的资本运作能力呢？这一直是李肃最好奇的地方。

顾雏军曾对他解释：他和所有的留学生创业模式不一样，一开始创业就和资本市场亲密接触。他的英国投资方是资本市场里一家很著名的公司。这个公司带顾雏军结识了英国和欧洲所有的投行大家。从海外创业之初，顾雏军就知道投行是怎么回事了。

没多久，顾雏军从投行那儿学来的皮毛使他技痒难忍，他花了几百万美元买了一个美国壳公司，想拿这个壳在美国上市。结果折腾半天，没上去。第一次资本运作虽然失败，却使顾雏军把投行在帮助企业上市过程中，所有投机取巧的本领全学会了，也懂得了别人是怎么骗他的。于是他决定放弃小金融。

藤堂静

顾雏军的第二次资本运作发生在把英国的那家公司做到中等规模以后，顾雏军看上了世界上最大的一家美国制冷设备公司，决定收购它。他报价1个多亿美元，当时那个公司实际净资产最多几千万美元。最后，另一家公司却以2个多亿胜出。他这才明白，其实价值估算不是靠资产估算，而是靠现金流折算的。同时，他也懂得了负债并购的所有规律，学会了大规模资本运作的所有技巧。

两次与资本市场过招后，他已具备了调动国际资本的资源与能力。2001年他把目光瞄准科龙。拿下科龙后，顾雏军便一发不可收了。

李肃说：“但他从来不玩股票。从来不把股价炒高，他的目标是迟早把科龙的流通股买了。实际上他并不是投机家，他是老老实实进入科龙，一心想把科龙的现金流做大，把科龙的销售收入做大，然后做中国制冷产业的整合。”但一直到了2005年顾雏军即将退出科龙时，仍然不能化解别人当年对他的猜疑。

在科龙究竟做了什么？

全球营销发力

当顾雏军进入科龙时，科龙亏得已很惨，外销收入只有6000万美元，几乎难以为继。到2004年，科龙的外销达到了4亿多美元，占到整个收入的42%。科龙总体销售收入在顾治理的几年中翻了一番。2004年已达到80多亿。

因此，顾雏军自认为在科龙最大的贡献是打开了海外渠道，特别是4亿多美元销售收入，竟然没有一分钱坏帐。同时，这几年顾雏军还为地方政府多交了5亿多的税收。科龙在他手里质地大大地提升。顾雏军对此很是骄傲。

全球顶尖技术

顾雏军对李肃说，他的第二个贡献是技术上的创新。

藤堂静

顾雏军是一个有技术偏好的人。自进入科龙后，顾不仅把他的历史技术嫁接了下来，而且进行了技术创新。去年，科龙的一项节能与能效技术公布后，引起全世界轰动，到今天也没有人说可以超过科龙。顾雏军拿这个技术在今年推出一款空调，在同等匹数下，别人卖1300元，科龙却可以卖2600元，走势很好。今年科龙的主要利润来源是技术创新。技术创新和技术储备将是未来科龙巨大的支撑点。

说到这里，顾雏军相当委屈：“如果没有郎咸平的炮轰和证监会的入驻调查，科龙今年本是高速成长的一年……郎咸平等于毁了科龙！他的很多说法都是胡说八道！导致的直接结果是银行追债，银行开始只收不放了。”

全球OEM策略

入主科龙后，顾雏军的战略思路是：当今世界大的白色家电企业就剩四家了。而三星、LG却在靠成本优势直逼这四大。于是，顾雏军这两年做的一个最大工程，就是游说这四家放弃200立升之下的冰箱生产权，把生产权全部给他。现在以顾雏军1300万的冰箱产能，完全有能力转向四大白电公司贴牌生产，并可以大大降低这四大家的成本。

顾雏军四处游说：“我替你们打一场200升以下冰箱市场的全球仗，你们坐收渔利。在世界上我打你们的品牌，决不用科龙去冲击你们。” 顾雏军想把顺德做成全球最大的OEM基地。

四大家基本被顾雏军游说通了。其中伊莱克斯已下决心将法国的工厂关掉，和科龙合作。今年3月，双方已到了签字的阶段了。结果，横杀出来的郎咸平打破了顾雏军的全球加工梦。

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“如果没有这堆麻烦，科龙会是中国白电中做得最顺的企业。2005年可以实现利润翻番，到2006年就可以达到利润8个亿。销售可达到200个亿。用这8个亿的利润去轰美国资本市场，把格林柯尔或者科龙拿到美国上市。我计划从美国融资到10个亿美元后，再发一些企业债券。到那时，中国乃至世界的各大家电企业的麻烦就会到来。”顾雏军一厢情愿地勾画着他的产业帝国梦。


家电英豪，舍我其谁？

对中国几大家电同行的评价，更可以看出此刻已命比纸薄的顾雏军，是如何依然心比天高。

“海尔可能铸大错……”

对于海尔即将实施的跨国并购，顾雏军认为：海尔走的路风险太大。因为海尔负债已经很重了。按负债结构看，科龙和海尔相比可谓九牛一毛。但海尔从来没有撇过烂帐，还有这么长的产业链，做到这么大的体系，这并不符合国际通行的规则。

对于海尔要收购的美泰，已被顾雏军觊觎很久。但是顾雏军并不会像海尔一样要花重金去买它的股权。顾雏军的收购策略是：用5亿美元去买这个公司的35亿债券。等债转股后，顾雏军就有权力进行债务重组，从而控制这个公司。

“海尔和科龙根本不在一个档次上。”这无疑属于顾雏军特有的冲天大话。

自视甚高的顾雏军还曾经聘请了大量的中介公司以非正规渠道研究海尔，并曾令人难以置信地想恶意收购海尔。

“TCL死定了！”

藤堂静

顾雏军点评TCL更加毫不客气：“TCL死定了！”根据是：汤姆逊在国际上已经没有地位，TCL去背着它那不是找死吗？TCL并购法国企业，绝对是麻烦上加麻烦。因为法国企业的裁员相当困难，亏损的10个多亿根本减不下去。如果TCL拖着这个负担五年，怎么向资本市场交待？三年都拖不起，每年亏10 个亿，这个公司就亏没了！而且TCL的资本棋和产业棋都走错了，李东生把母公司装进子公司的篮子里整体上市，就注定要按资本市场规则办事，于是就没有办法再施展财务手段。

“长虹沾不得”

“我曾经对中国的每家大家电企业都进行了并购的尽职调查。当我把长虹翻了底掉时，结论是千万不能沾。”顾雏军的野心让人害怕。

除了公司巨大的烂帐让顾雏军望而却步外，顾雏军认为长虹的政治生态坏到了极点。倪润峰留下的政治班底和赵勇一派的斗争，根本还没有理顺，把人调顺就已够累的了。而且，长虹是从低成本竞争之路转向高技术竞争之路，顾雏军认为长虹的战略基础是很落后的。当长虹的高技术产品在美国市场失败后，长虹突然没有了方向感。

何以转向整合汽车业？

除了家电制冷梦，顾雏军还向李肃详细解释了他的汽车产业整合大构思。

一是乡土情结。顾雏军是扬州人，自认为对扬州有义务，因此圆汽车梦先从家乡开始。

一是全球整合情结。顾雏军并购亚星就是为了有平台去并购英国的世界第三大客车厂——五月花。这家企业亏损严重，顾雏军打算用80亿英磅，全部吃下五月花，然后把生产体系全部移到中国，拿这个平台做全球的大客车市场。在此之前，顾雏军找了投行和咨询公司进行研究，得出的结论是“绝对有戏”。更邪乎的是，五月花周边有九大配套系统，全部可以跟着五月花走。顾雏军考察了在大客车领域里，中、欧、美的水平，得出的结论是：这九大体系没法替代。顾雏军还决定并且也可以花十几个亿英磅把九大配套系统通吃。

顾雏军判断：如果一切顺利，中国整个客车业的开发能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。

藤堂静

顾本认为收购五月花可以得到大便宜。当时有一百多家企业竞争入主五月花，最后只剩下顾雏军和五月花的管理层对决。当时五月花的管理层没有钱，顾雏军却已调动了大量的国际资本，几乎稳操胜券。

结果，就在正式拍板前两天，英国一家主流报纸全面报道了这件事，为五月花管理者鸣冤：凭什么让中国人买？！这家报纸以犀利的笔峰和深度剖析成功地调动起了英国民众的民族情绪，从来不放款给兼并收购的苏格兰银行，24小时内做出决策，放款给管理层90亿英磅。

“本来有一次极好的国际性收购机会……没想到英国的民族情绪会在最后时候烧这一把火。”顾雏军相当遗憾。

顾雏军在反思什么？

在顾雏军看来：在全中国的家电行业中，自己真正是站到了所有的潮头和制高点了，并已把所有的棋子都摆好了位置。“可是，郎咸平跳出来掀翻了棋盘。”顾雏军念念不忘郎咸平。

李肃评析，顾雏军这个人身上具备三大文化特质：一是技术文化；二是大规模营销文化；三是资本文化。综合起来看，顾雏军绝对是有产业文化素质的人，这几年正在积累制造文化。顾雏军希望有格兰仕这种大规模制造的基础，然后去全球市场上以他的技术长项、国际营销长项、资本运作长项，去创造奇迹。

李肃向顾雏军发问：这么好的局你都布完了，为什么你却“死”了？郎咸平与你战争了一场，你为什么就脆弱地倒下了？你到底是怎么“死”的，有没有过反思？


顾雏军长叹：“我有九大教训啊……日后会认真反思。”

但是，眼下的顾雏军并没有说出这九条教训究竟是什么，只点出了他的三大致命错误。

一、对银行与企业的共生考虑不周

藤堂静

顾雏军进入科龙后，始终认为把科龙做好就不怕任何人。所以，他从来不求银行，都是银行求他。从科龙的销售收入看，科龙的负债水平是很低的。但是，他却拿了大量的短贷去长投，拿了很多流动资金去做并购的事。在科龙流动资金不足的情况下，他却没有做好和银行关系的准备。如果他真从银行借出50亿，谁都没法“治”他。但就因为他的格林柯尔才借了6个亿，科龙公司才借了20个亿，就因为他借得太少，市场一有点风吹草动，银行就倒过来追他还债。顾雏军醒悟到：银行和企业的关系是，如果你真敢借，最后就变成银行求你。如果你真不敢借，一旦资金有什么问题，你就求他们。他没有考虑到在中国资本市场，银行与企业的这种共生关系，没有考虑到企业的负债率应该达到一个什么水平最合算。

二、对国内环境没把握好

顾雏军怎么也没有想到，一个像郎咸平这样只为自己出风头的学者，就能把众多社会资源都调动起来。他曾给各级政府高层写信呼吁：如果政府肯支持他一把，放给他10个亿的信贷额度，他就过去了。但就因为郎咸平看似忧国忧民的说辞，弄得没有人愿意或者敢帮他。他没有想到的有很多……

三、低估了社会对资本运作的歧视

顾雏军还低估了中国民众和社会舆论对资本运作的歧视。媒体一边倒地骂他，很让他感到伤心和悲哀。

他认为中国民众缺少最基本的金融常识。在美国进行杠杆收购，一点资本金都没有也不要紧。如果要收购，可以先发垃圾债券进行收购，那拿什么做保障？就拿要被收购公司的身家做保障！这有什么丑恶的？

五月花的管理层是怎么打败他的？不就是依靠民族情绪贷出90亿英磅打败了他，玩的同样也是空手道。

藤堂静

李肃评价说：“中国整个社会的金融意识落后世界20年。因此，人们把没钱干有钱的事都当成洪水猛兽，认为这是欺骗。按理论上说，劳动者借资本的钱去做事，最符合社会主义的价值理念。这个时代本来就是有智力能力的人能调动资本，因为资本是过剩的。可是在中国，人们普遍还认为：民营企业家就该老老实实拿赚到的钱再去做投资，接受资本支配劳动的运营模式。而智力劳动支配资本就变成最贪婪的行径了。”

在这种环境里，顾雏军的做法无异于自寻死路。

2000年，李肃就对唐万新说：“你是产业整合的悲剧式英雄，因为你的产业整合思路是对的。但是实现产业整合的资本环境不具备，结局一定不会是喜剧。”

如今，李肃也为顾雏军深深遗憾，他的观点是：“从经济学理论谈，一个社会的经济效率一般是由管理效率、资本流动效率、领袖结构效率组成。前两种效率和经济周期有关，有时这个效率高，有时那个效率高，两种效率交叉运行。在什么时候两种效率能达到平衡点呢？那就是产生领袖结构效率时。也就是产业里有了大公司的领袖功效，产业整合到位了，领袖企业能够决定产业秩序。那时资本会往领袖公司流动，管理人才也会向领袖公司流动，两种效率互动，达到平衡，最后产生领袖结构效率。

“但中国就很奇怪，在非经济周期中三种效率互不相关、独立成长。美国在五次大重组并购后产生的产业整合领袖公司，都达到了领袖结构效率，达到了管理效率和资本效率的平衡。但中国产业整合的过程中，两种效率都不相交。比如，当年中策公司的黄宏年，并购了大连二轻局和漳州的很多国有企业，打一个概念，到香港股市说故事，在香港股市上融到了大把的钱。他在调动国际资本市场玩中国产业整合的概念。该投的投完，剩下的钱又去收购国企。整合了中国的啤酒业，又去整合了中国的轮胎产业。但是，最终因为黄没有管理能力，没有聚集到强有力的管理人才，产业能力提不上去，等他在国际资本市场上再也套不动钱的情况下，就只能明智地从产业整合中退出。