麦肯锡有争议案例调查
麦肯锡是咨询领域的一尊神，其成就举世瞩目。但7月8日出版的美国《商业周刊》
的
调查，使众多客户对麦肯锡的信心降到了历史的冰点———因为安然、瑞士航空、凯马
特
百货和环球电讯等一大批短期内相继破产的世界著名公司全是麦肯锡的客户。
在中国，麦肯锡也受到越来越多的质疑。2001年，关于“麦肯锡兵败实达”的讨论
传
得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场诚信危机中。
我们调查了麦肯锡的三个有争议的案例。我们不想也不能下结论，因为任何一个案
例
的最终结果———不管其是失败或成功———都不仅仅是一个方案那么简单，其还受到
来
自市场、执行等因素的影响。
我们能做的仅是，尽量接近事实的真相———尽管由于被调查方出自可以理解的考
虑
，我们的工作进展得很艰难。麦肯锡方面则以“不谈论案例”为由拒绝了采访。
麦肯锡为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服
务
企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家
，
与400多家客户拥有长达15年之久的合作。
为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户
第
一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
麦肯锡将更多的精力花在一些直接面对市场的客户和项目上，而不是以前的与著名
的
公司的高层沟通上。
麦肯锡被指责最多的是，不再专注于世界各大知名公司，而是转向服务那些暴发户
，
并在“客户第一”的旗帜下，与客户勾结，牟取暴利。
摘译自《商业周刊》
□本报记者李艳霞广州报道
何伯权最懊悔的一件事
1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业之间传开：乐百氏花1200万元请“洋顾
问
”麦肯锡做战略咨询。
这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人
注
目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此
引
发的新闻炒作热潮一直持续了相当长时间。
这无疑是两个当事者所乐于看到的。
乐百氏一向是一家善于使用传媒力量的企业，从1989年创办到1992年改名今日集团
，
再到1997收购乐百氏商标成立乐百氏集团，其间公司运作了一系列商业策划活动，它的
许
多手法入选了哈佛教案。
而麦肯锡1993年进入中国后，客户一直局限于外资公司，本土客户的开拓一直不甚
如
意。1997年，麦肯锡决定加大本土客户的开拓力度。借助乐百氏案例宣传自己，对开拓
本
土客户无疑十分有利。
此时的乐百氏正处于发展的颠峰。1997年，它的销售额增长速度达到了85.3％，乳
酸
奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此 曰鸵导ǖ耐 ，何伯
权
、杨杰强等5位创业元老也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。
他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。何伯权甚至连产品的名字都
已
经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。何伯权后来说，他对“今日
可
乐”这个名字相当满意。
但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对
是
否上这个可乐项目有些犹豫不决。
就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合
作
协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。
麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报
告
。
这份厚厚的蓝皮报告的核心是——造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
简言之，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础
上
，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。
于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈
哈
“非常可乐”。
非常可乐避开了两乐非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采
用
了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会最新的统计数据
，
娃哈哈非常可乐的年产销量已超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第1个月非
常
可乐就创造了61％的增长率）。
在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同两乐三分天下之势，也已经成为娃哈哈的支
柱
性产品以及主要利润来源。
而乐百氏的茶饮料却并没有如期一炮打响。何伯权后来曾对人说，没有上今日可乐
成
为他“最懊悔的一件事”。
1998年也成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3
％
大幅下滑到33.3％，并且从那时起就一直处于较低的发展水平，平均仅为25％左右。与
此
同时，竞争对手娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。
另外一件事不知道何伯权做何感想。
为了“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者”，麦肯锡给乐百氏支招，建议乐百
氏
走合资之路。
2000年3月，乐百氏与法国达能签订合资协议，达能控股乐百氏92％股权。何伯权当
时
对员工说，乐百氏虽由达能控股，但双方有协议，达能不派员参与管理，乐百氏仍拥有
商
标权、管理权、产品及市场开拓权。
但是，这个所谓的“协议”很快就被打破。2001年，先是与何伯权共同创业的其他
四
位“元老”离开原来的要害工作岗位，紧接着，11月30日，达能宣布接管乐百氏，何伯
权
5人集体离职。
对于5人为何离职，双方都保持沉默。
但是外界推测，主要原因是乐百氏合资后业绩不理想。这个推测有如下的依据：200
1
年，乐百氏销售额只有十几个亿。而此时，同为达能合作伙伴、几年前业绩与乐百氏不
相
上下的娃哈哈则高达60多个亿。
在乐百氏与达能合资之事上，没有人知道麦肯锡起了什么作用。但是，当何伯权5人
怆
然离开手创的企业之后，业界和媒体对于麦肯锡的猜测和质疑却越来越多。
这些论点集中起来主要有二。其一，麦肯锡究竟是“红娘”还是“掮客”。因为麦
肯
锡是达能的咨询公司，而它又为处于同一行业的竞争者乐百氏提供服务；其二，收取了
天
价费用的麦肯锡是否服务失职。在控股权问题上，麦肯锡是否给何伯权出过主意呢？控
股
而不掌控公司管理，这显然有悖于资本常识，号称“智囊”的麦肯锡难道会不清楚这中
间
的利害关系？为何何伯权会感慨，“这是入世之后我上的第一课”？
而麦肯锡一直以“为客户保密”为由拒绝做出解释。
】导 不到一年停止了方案
1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。
这个协议可以说是“期盼已久”。几个月前，在《中外管理》杂志举行的1999年世
界
四大咨询顾问公司总经理高峰会上，康佳就表达了与国际著名咨询公司合作的愿望，并
与
波士顿、罗兰贝格、麦肯锡等几家著名咨询公司有了初次接触。
此时的康佳经过近20年的快速发展，已成为年产彩电600多万台，销售收入超百亿元
的
企业，是深圳最大规模工业企业，在国内著名的“彩电三巨头”中排名第二，康佳的品
牌
价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，于1999年宣布介入手机领域，希
望
康佳“向多元化、国际化、高科技化方向发展”。
但是，康佳领导人担心，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都
可
能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。
于是，抱着“借鉴更多的先进经验”
以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的，康佳开始了与麦肯
锡
的合作。
据康佳当年一位参与此项目的管理人员回忆，麦肯锡也“急切地想拿到康佳这个单
”
。因为与在企业界备受尊敬的康佳合作，无疑可以对其他本土公司起到“示范作用”。
所以，在协议签字后，麦肯锡方面公开表示，希望通过与康佳的合作“创造同中国
企
业合作的又一成功范例”。
当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的
全
方位咨询服务”，“根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组
织
架构和内部激励机制”。
一切都按照既有的程序进行：签订协议，4人小组入驻，经过三个多月的调查访问，
找
了大约300人谈话，“上至董事局主席下至办公室职员”。1999年底，麦肯锡的方案出台
。
据知情人士说，这套计划“有三块砖那么厚”。主要是“以组织架构和考核激励机
制
”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制
。
按照康佳的意向，总部组织架构要“解决康佳未来10年的发展”。
有康佳内部员工记得，当时麦肯锡的代表说，这个项目产生的效益必须“达到咨询
费
用10倍以上”才叫成功。
至于咨询的费用，目前还不清楚确切数字，但可以肯定“不会低于300万”。
2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，全面实施麦肯锡的方案。
通过各处汇集起来的信息，似乎可以一窥麦肯锡方案的面貌。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市
场
三块业务更集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
在激励考核机制上，麦肯锡建议，完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康
佳
集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自
上
而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
这套考核制度（KPI）当时被陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
这个方案，与当初拟定的“全方位咨询方案”，尤其是“战略咨询”似乎相去甚远
。
还有一件事，让人们对麦肯锡身为康佳“战略咨询”顾问的身份产生怀疑。
从2000年开始，康佳启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩固乡镇
营
销网络，消 鹂导巡 电空白乡镇”。 导 招聘了大批的销售人员，并投入了约几?元资金
开拓农村市场。
后来的结果表明，康佳对农村市场“估计太过乐观”，几亿资金的投入并没有产生
预
期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。
加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6
.
998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。
据说，麦肯锡的咨询人员当时曾意识到这个问题，并私下与个别中层管理人员有过
交
流，但最终不知出于什么考虑，“没有向更高级别的领导提起”。
梁荣上任后，康佳进行了大幅度的裁员（大约裁去3000多人）。伴随着裁员，当
初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不到一年。
康
佳有员工私下对之评论，“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。
“那套东西，在档案室里封着”
1997年初，王府井百货请麦肯锡对其进行战略规划。
王府井百货成立于1955年，是建国后国家投资兴建的第一座大型百货零售店，被誉
为
“新中国第一店”。
1994年，王府井百货在上交所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后
春
笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里
继
续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。
当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实
施
时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”。代价是500万
元
人民币。
几个月后，麦肯锡的方案出台。根据当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通
过
“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营
的
前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府井百货在全
国
各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算
。
在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经
验
和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系
统
引入王府井。
反思麦肯锡
麦肯锡方法为很多人所津津乐道,但麦肯锡意识产生的一些案例却让人难以恭维。当然,这些案例仅仅是麦肯锡众多成功案例中的X分之一。
联通CDMA败走高端
4月8日是联通CDMA正式放号的日子,然而自1月8日的预放号以来的情况,让联通实在是笑不起来。尽管因CDMA是过渡技术的观点对联通发展用户有所影响,但麦 牡妨?走高端用户的登天之路则被斥为"罪魁祸首"。
窄带CDMA与GSM同属于第2代制式,中国移动经营多年的GSM网络已经占有了全国七成以上的用户,如何营销就成了CDMA网络成功的关键。麦肯锡为联通量身定做的营销方案具体内容不得而知,但麦肯锡肯定明确了CDMA必须主打高端用户。从联通CDMA初露高端定位迹象之时起,质疑和劝诫就"蛙声一片"。
资费优势本是联通与移动竞争的锐器之一,正是价格锐器帮助联通这位后来者强壮了体魄。尽管与中国移动因拥有8000多万用户而成为世界第一大移动网络运营商尚有差距,但联通短短时间中形成的3500万GSM的用户数显然也令国外运营商惊羡不已。在主打高端用户思路的作用下,联通主动要求将CDMA资费标准与中国移动资费完全拉平,将CDMA定位在平均每月话费200元以上的高端用户。无论是日常的媒体宣传还是公关活动,联通都给CDMA贴上了"贵族"的标签。但定位高端用户的恶果一开始就缠上了联通。
已经运行两年的CDMA长城网通话费用为0.20元/分钟,联通拿不出在话费增长的情况下留住50万长城网老用户的高招,相当部分的长城网用户用脚对"新时空"进行投票。移动电话的高端用户群体绝大多数集中在中国移动,联通无法给跳槽的客户解决由于改电话号码所带来的不便。事实已经显示,保留原有号码后8位相同的办法很难将竞争对手的阵营撬开一条小缝。
高端用户高利润和有限规模的悖论,致使CDMA手机生产厂商裹足不前。无奈,联通"赤膊上阵"地订购了50万部手机,以预存话费的形式给用户**使用。没想到,联通瞄准的高端用户对此仍然犹豫不决,上海等地的促销一度门可罗雀。上海联通市场营销部经理陈景达公开承认:主要原因还在资费问题上,资费要能有所优惠,市场占有率就将"节节攀升"。有报道说,国产手机企业首脑论坛主席施继兴建议联通采用"大众消费、高端享受"的策略,已经得到了中国联通高层的"相当认同"。
如果联通采取"大众消费、高端享受"的策略属实,实际上就是放弃了高端战略。预存话费送手机的促销,给人的感觉就是联通扛不住了。事实上,CDMA网络的发展前景就取决于用户数量的多少,用户发展速度太慢可能是致命的。联通给自己定的目标是在今年年底以前CDMA用户达到700万,3年之后达到5100万用户。联通尽快开通CDMA2000-1X才真正有可能在这场"世纪豪赌"中取胜,而足够的用户规模才是从投资者那里吸引到建设CDMA2000-1X足够资金的筹码。
联通CDMA败走高端的迹象,显然说明麦肯锡在开药方时进行了误诊。在移动通信市场上,联通和移动在学生中大量推广的如意卡和神州行卡,表明它们早已进入了对低端用户的争夺。业内人士认为,联通CDMA要真正吸引中国移动和自己GSM网的高端客户,取决于自己网络的覆盖程度、通话质量以及所能提供的增值服务。麦肯锡无视这种现实而希望联通CDMA在推广之初就凭空创造出大量月均话费200元左右的用户,预存话费送手机实际上就是难捞"水中月"的写照。
"腰斩南京路历史"
无视现实,使麦肯锡在联通CDMA上摔了一跤。南京路案例则可能要让麦肯锡吃割断历史和无视现实的双重苦头。
去年10月,麦肯锡建议投入180亿元的南京路改造计划被公诸于世。麦肯锡提出了可以用3大特征6大支撑要素来归纳南京路改造方案。3大特征:全球范围的知名度,高客流量,高商业收入；6大支撑要素:商业街历史悠久,建筑风格独特,街区配备多重功能,支柱商业有更新力,基础设施与环境良好,街区发展良性管理。
麦肯锡的报告意在南京路进军"国际一流街"。上海福卡经济预测研究所就此推出针锋相对的报告《割断历史的恶果----麦肯锡又将兵败南京路?》,直言麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史。
上海福卡经济预测研究所的报告开篇并没有用自己的判断点明麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史,而是引用2001年11月22日外企代表在"南京路论坛"上"要看中国特色的"齐声叫嚷",直奔主题地对麦肯锡提出了怀疑。"白相南京路,其实是在温习一遍跌宕起伏的上海史,见证阅读一部上海的都市传奇。"在麦肯锡的方案中,显然很难满足著名作家程乃珊对南京路的期望。老外们喜欢的是南京路和周边马路组成的"上海传奇",而不是一条2.5公里长的马路。就是因为南京路和周边马路形成的这种纵深,老外们把南京路亲热地称作"街区"。
"按照目前的方案,麦肯锡并没有对南京路与现代中国的千丝万缕联系进行透彻的梳理,还是在按照自己的一惯套路行事:派出项目组访谈麦肯锡全球专家,归纳世界著名大街共性,让南京路照单全收。麦肯锡拿出‘香榭丽大街’、‘密歇根大道’来激发国人无限美好的遐想,怕只怕南京路在拼命克隆其他名街‘有型’的同时却拿不出中国特色的‘无形’,最后两头不靠而成为大杂烩。"福卡经济预测研究所进一步认为:"日本对阪神等四大城市群的规划目标单一明确:通过产业结构的配置追求总体经济效益最大化；欧洲的城市规划大多也很简单:恢复历史建筑的旧貌,保护几百年的文化沉淀,谢绝大工厂和大高楼。在麦肯锡的南京路方案里,除了造什么大楼还明确一点外,所谓中国特色语焉不详。"
"一条著名马路的变迁是所属城市城市化的高度概括,像南京路这样的城建项目少不了把握两个要素----‘势’和‘运’,而这两个要素又和历史血脉相连,不善于研究历史和嫁接历史正是麦肯锡的致命缺陷。"上海福卡经济预测研究所的报告显然有所针对。南京路20世纪90年代的改造,实际上是商家生意由盛转衰的转折点。1999年,黄浦区外请夏邦杰领导的夏氏建筑联合事务所设计南京路步行街,改造注重的是调整南京路的整体功能。南京路建成150年后的这次最大规模改造,立即遭到市场的抛弃。当年国庆节时南京路人头攒动,人均消费却仅仅10元。
不用想象也可以知道,麦肯锡方案肯定为南京路描绘了一幅商业繁荣而财源滚滚的蓝图。那么,麦肯锡给南京路设计出的"国际一流街"上目前最赚钱的商品又是什么呢?2002年3月6日的《人民日报》报道说,南京路上赚大钱的是熏蛋、凉粉、烤肉串等小食品,而根本不是什么世界名牌。熏蛋、凉粉、烤肉串……在麦肯锡的改造方案上有吗?熏蛋、凉粉、烤肉串……和"国际一流街"有什么关系吗?在今年的上海市政协会议上,麦肯锡给南京路开出的方案遭到了诸多政协委员的严词质疑。
IT业质疑
如果联通CDMA和南京路案例还不能说明问题的话,相信前不久全球IT业对麦肯锡的质疑会使人有所启发。
全球IT业质疑麦肯锡,是因为麦肯锡在2001年10月17日公布的《IT与生产力》报告:"在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。"
对麦肯锡的《IT与生产力》报告,全球IT业可谓是群起攻之。"如果它是在试图陈述一个事实,那么它陈述的事实是不全面的；如果它是在试图传达一种观点,那么它的观点是自相矛盾的；如果它认为自己的努力只是止于事实而已,那么它组织材料、运用事实的方式本身是经不起推敲的；最后,如果它一向珍视自己作为观点提供商的形象,那么它本来应该采取更多的行动去做进一步的解释和沟通。"在采访了大量的知名人士后,《互联网周刊》代表IT业对麦肯锡的观点提出了质疑。
权威数据可以佐证和解释IT业的不平与愤怒。国家经贸委贸易市场局、经济信息中心的《中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告》对中国企业互联网应用的卓著成效进行了详尽的分析与褒扬,并提出新的要求:大力推动企业电子商务的发展,并逐步取代和改造我国企业传统的商务模式,重组业务流程,降低交易成本,加速流通过程,是我国企业全面提高市场竞争力、迎接加入世贸组织和经济全球化挑战的必由之路和可行手段。
在麦肯锡四处推销自己报告的时候,其公司网站的自我介绍却仿佛是在用自己的矛戳自己的盾。"麦肯锡公司一直置身于重塑产业结构、市场、企业和国民经济的最前沿。在互联网席卷全球的今天,麦肯锡又一次担当起创建新经济的领导使命。早在1994年,麦肯锡公司就率先成立了电子商务业务中心。""在大中华地区,我们的电子商务成功案例也在不断增长……"
此外,就在《IT与生产力》报告公布后两个月不到,麦肯锡又预言说5年后中国将成为世界最大的宽带市场,届时将有近1亿的宽带用户。但麦肯锡没有告诉人们,如果没有了《IT与生产力》报告中所说的企业对IT的投资,5年后近1亿的宽带用户从哪里来到哪里去！
麦肯锡兵败实达的事件,想必很多人还记忆犹新。在接受麦肯锡咨询之后,实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐,终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。如果说麦肯锡兵败实达根源在于客户选择错误的托辞,某种程度上尚能为人所接受的话,那么,《IT与生产力》报告内容与事实大相径庭相对比,又让人到底该如何去评判呢?
独立性与商业性
对咨询业稍有了解的人都知道,一家咨询公司在一个区域市场的实力主要表现在数据积累、从业案例经验和咨询技术三方面。由于咨询机构精英人才的经常性流失,数据积累和案例经验就是跨国咨询机构在中国立足的核心因素。在联通CDMA、南京路案例中,麦肯锡依据数据作出结论是毋庸置疑的。问题在于,这些数据的可靠性到底如何?
前期的资料显示,麦肯锡大中华区员工人数为174名。在从1996--2000年的短短几年中,这屈指可数的174名员工却在大中华区做了299个项目 不包括没有完全完成的项目 ,平均每年每个项目投入2.32人 假设每一个项目都在1年之内完成 。参与每个项目,自然需要大量的统计数据,2.32人的投入能够在短期内获得和处理那么多的数据吗?记者接触过的多位专家都表示,即使是强力部门指派的课题,难以取得准确的数据,仍然是中国目前研究的最大障碍。而最近有报道说,麦肯锡对实达方案仅仅开了两次讨论会,既没有派人
参与实施,也没有跟踪方案的进展和结果。难怪,麦肯锡的"效率"如此之高。
似乎为了推脱在实达电脑事件上不懂中国经营实际的责任,麦肯锡曾经着力标榜自己有多少本土化的员工。但在专家们看来,咨询机构的本土化,显然首先应该是数据和案例经验的本土化。然而,包括麦肯锡在内的跨国咨询机构进入中国的时间都才区区几年,而几年时间可能尚不够它们积累起可供分析的基本数据。在此基础上,一旦过分追求咨询商业性,接受咨询的机构麻烦可就大了。咨询机构过分追求咨询商业性的后果,已经为安达信和安然的"双输"所验证。而据参与麦肯锡与实达项目整个过程的实达高层人士接受媒
体采访时透露,麦肯锡最致命的弱点就是咨询太过商业性。
咨询过分追求商业性的突出表现在于,咨询人员一般并不坚持认为自己是正确的,而是明显迎合企业一把手。在中国的企业内,由于是否接受咨询意见、是否认可咨询机构提供的方案,主要取决于企业一把手。所以,不少咨询公司为了顺利完成咨询任务和减少咨询中的难点、问题,往往会一味迎合企业一把手。即使一把手的观点本来不正确,但咨询人员都会违心地随声附和。
众所周知,独立性是咨询机构和其员工的基本职业要求。那么,在咨询联通CDMA和南京路的案例中,麦肯锡项目组的独立性到底如何?我们现在能够知道的是,联通采购50万部CDMA手机的数亿元投资,应该不会包括在其最初的投资计划中。
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