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罗文辉:“升迁最快”的顺驰人ZZ

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罗文辉:“升迁最快”的顺驰人ZZ

罗文辉在顺驰集团内部被称为“升迁最快”的人。


  2003年初进入顺驰“基本没有财务工作经验”2年后罗文辉已经成为顺驰中国控股有限公司的财务总监掌控中国最大房地产企业的财务命脉。2004年顺驰销售额及协议金额突破100亿元。


  1月31日晚上9:00记者在顺驰中国总部见到了罗文辉他刚刚结束一个会议。


  最近一周罗文辉都很繁忙每天早晨8:30到公司晚上最早24:00才能离开办公室下班时间为17:30年前主要是商讨2005年的财务安排和具体工作。“现在不仅我这样下边也是这么开会整个顺驰都在开会。”果然是顺驰“夜总会”。


  罗文辉是一个很谦虚的人年轻是他的一个主要特征。他今年30岁而表面年龄看上去更小一些。


  但即使是谦虚的人有时也让人感到他的另一面“除了汪浩以外2004年顺驰的资金情况我也许是最有发言权的。”而他所说的汪浩则是顺驰中国的现任董事会主席34岁顺驰中国前任财务总监。


  面试


  面对惊奇的记者罗文辉讲述了他顺驰面试的经历。


  长期生活在天津顺驰在天津的飞速发展让罗文辉印象深刻当时罗在一家传统制造企业上班几乎每天都能看到或听说顺驰的项目在开盘慢节奏的生活与快节奏的顺驰速度形成了鲜明对比。


  经历了3年节奏缓慢的工作后罗文辉选择了改变。“人人都有梦想尤其是年轻人。”2001年罗文辉报考了南开大学的MBA主修企业财务管理。


  一次上课老师用当时的顺驰模式做案例研究罗文辉对顺驰做了很多的研究罗对顺驰的兴趣越来越大,开始产生“我也去顺驰”的念头。


  2003年罗文辉MBA毕业后的第一件事情就是给顺驰投了一份简历当时的财务总监汪浩和目前天津顺驰地产集团的财务总监华为乔面试了罗。


  “和汪浩谈话的10分钟后我就决定来顺驰了。”罗文辉告诉记者“因为我发现这里能够实现我的梦想。汪浩和我长谈了2个多小时离开时汪浩送了一本书给我。”


  “什么名字?”记者追问。


  “《战略》是顺驰一期内刊的名字我当年MBA毕业时的论文就是和企业战略话题相关。”


  “你回家等通知吧!”汪浩送走罗文辉时说了最后一句话。


  回家的路上也就是离开10分钟罗文辉收到了来自顺驰的录用电话。此时的罗文辉却犹豫起来。“我再考虑一下然后答复你!”


  然而挂断电话后的3分钟他即回拨了电话。


  第二天罗文辉到顺驰报到了。


  第一份工作


  罗文辉的第一份工作是在天津的一家制酒企业。
  1998年天津大学毕业后罗文辉便进入了这家中外合资且有明显国企色彩的企业“节奏慢决策速度慢”是罗文辉对当初企业的主要评价。而他也为那家企业贡献了5年青春“我本科学的是电子精密仪器在那里主要从事信息化和自动化流程管理工作应该说还是学有所用吧。”
而罗文辉来到顺驰的第一份工作则是整合顺驰的内部信息化系统。


  2003年的顺驰信息系统已经有销售管理合同管理财务系统资产管理成本管理等系统但随着区域项目的增加以及发展所带来的组织架构的调整集团经营中快速决策所需的内部信息系统需要不断完善。针对这种情况在当时财务总监汪浩及其他主要领导人的支持下罗文辉联合运营部财务部销售部门组织技术人员结合顺驰的经营特点充实整合顺驰的企业资源管理系统。“当时我们只有3名技术人员庞大的工作现在也没有全部完成而且根据市场和内部流程的变化我们也一直在不断完善这个系统。”


  以前每个月底调整整个集团的年度预算合并报表等数据工作时集团所有财务人员都非常繁忙而且一忙就是好多天同时也容易出现人工计算错误现在销售运营数据只要一输入系统很多表格的数据就自动生成了极大地提高了集团整体决策的效率。


  6个月后罗文辉调任总裁助理主抓财务和运营体系。


  “没有权力”的财务总监


  “我很羡慕万科总部的财务总监他们有那么大的权力。”罗文辉半开玩笑地说。


  “万科的任何一笔财务进出都需要请示他们集团的CFO万科的资金管理控制得很好内控很好把握风险很好银行对这个企业很信任。”这是罗文辉对于万科的印象。作为中国房地产业的领袖企业万科的经营模式一直被众多房地产企业的高层内部探讨。


  与顺驰的放权不同万科的“谨慎”作风无疑有着王石的烙印万科的各地分公司只有施工建设和销售部门财务运营设计等职能部门均设在总部。“万科的集团总部相当的强势。”


  “顺驰的充分信任和放权绝对不是一种放任但如何控制财务风险呢?可以看一下顺驰的内控我更多致力于集团整体的财务内控系统的建设。”罗文辉此时的说话态度已经非常认真。


  顺驰的集团总部虽然有一个财务管理部但对各区域公司的资金管理却不是集中管理其资金管理都是在项目公司区域公司的项目总监总经理财务总监各有一套完整的内控系统支付的每一笔工程款广告费项目的付款节奏怎样完全由区域公司作判断但作判断的原则是项目的付款要和集团和区域的付款节奏相匹配和战略规划相匹配。
“正是顺驰采用了相对严格的事前控制机制同时结合放权的方式顺驰的财务相对安全且富有效率。”罗文辉对于他参与设计的财务控制系统显然非常满意。


  “顺驰中国当然想上市但上市公司要求规范公开透明要求有很严格的内控流程只有符合这些要求之后你才有上市资格。”与顺驰合作了4年的普华永道会计事务所(世界五大会计事务所之一)从来没有在顺驰的内控系统建设上提出任何疑问“不是因为我们和他们关系好是因为我们的内控系统建设得好。普华永道与顺驰合作4年来也对公司的内控系统建设给予了很多参考建议。”


  是顺驰造就了罗文辉?


  对此罗文辉直言不讳是顺驰的团队协作使他学到了很多东西。


  当被问到每天开会这么长时间无暇顾及家人和朋友时他反问:“年轻人在这里成长迅速你羡慕吗?”


  毫无疑问顺驰正在培养出一批又一批的年轻领导者“很多大区的副总经理甚至只有26岁年轻人谁不想做些事情?而顺驰的节奏正好。”


  “明天我们还要8:30准时上班。”送走记者时他又补充了一句。


  时至深夜罗文辉脸上毫无倦意。
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